从1994年用30万美元创建亚马逊公司，到1999年以70亿美元身价当选为《时代》“年度风云人物”，杰夫·贝索斯从此改写了电子商务的历史。杰夫·贝索斯，全球最大的因特网书店——亚马逊网络购物中心缔造者，“由于革命性地改变了全球消费者传统购物方式，贝索斯不但改变了人们做事方式，也为未来发展指明了道路，因为今年的两大主题就是因特网购物和网站创建热潮。”这丝毫不影响贝索斯在全美乃至全球商业界所享有的尊崇地位。
让我们先来看看Amazon服务流程如下：
当你在Amazon．com选定所要的3种物品，设在西雅图的Amazon公司总部会电脑确认你的订购，并将信息传送给设在美国各地的7个分发中心中最便利的一个（这7个分发中心有5个是1999年开办的）；
当分发中心接到订购的信息，被订购物品的红色指示灯就会亮起来。工人们在成排的货架间穿梭往来，从货架上取货品，关掉红灯。总控电脑决定工人的取货方向和路线；
货品被放进传送带上的绿色装货箱里，在传送过程中，每件货品上的条形码都被扫描15次；
绿色装货箱传送到终点时，工作人员核实订购单，将你的3种货品通过一个斜槽装到一个纸箱里，并在纸箱上打上一个新的编码；
工人们将你的货品包装成礼物样，所有客户的货品都是手工包装的。每一个工人包装一个货包（礼包）的时间是两分钟。达不到这个要求就得“转岗”；
货包在称重后运出库房装车，货车将货包送往附近的邮递公司，亚马逊各个分发中心周围10英里内都有邮递公司，大件物品和超重物品需要特别邮递；
一周到3周内，你所订购的物品就送上门来了。
毫无疑问，Amazon网络营销与传统市场相比有明显不同：首先，信息流（数据流）绝大部分地取代了物流、货币流；其次，电子屏幕取代面对面的交流；最后，电脑、网络通讯技术取代了物理性场景。在这个信息化空间内，相应的消费者了解产品的方式、购买和发货的方式也改变了，甚至消费者分配自己忠诚度的方式也有所不同，“内容”未必就意味着“产品”。“分销”不一定直截了当就是“市场”，“品牌”效应似乎已有了更加特殊的内涵。
贝索斯成功的奥秘就在于网上交易的管理，更准确地说是为顾客完成网络空间与现实市场的双重管理——创造性地将内容、场景和基础设施结合起来，特别重要的是令顾客与企业间的界面发生天壤之别，从而导致网络空间市场的顾客忠诚与传统市场的大相径庭。
Amazon采用的战略是：掌握更多的关于客户的数据，从而给每个客户提供一个独特而又无法抗拒的选择；其次，要动态地去观察网络市场，Amazon的生存方式就是摧毁式生存，是虚拟空间的模式吞噬物理空间的传统模式，所以要时刻关注哪些行业领域正向网络挺进、谁在网络上推销产品和服务？哪些竞争对手正通过网络营销增加其商品的附加值？恰如Forrester研究公司分析家布莱克·戴克玛所说：“通过建立一个庞大的信息帝国，Amazon正在全方位地包围顾客。”最后确立好Amazon产品的网络营销策略，是创造具有特殊吸引力的内容取胜，还是依托速度发展一种着重于新的市场交易场景，或是单纯开发一种基础设施战略也行（比如音乐CD／VCD、鲜花的销售）。
Amazon．com市值最高时达到200亿美元，却是一个亏损大户，1999年第四季度Amazon的销售额为6．5亿美元，是1998年同期2．53亿美元的2倍多，也超过了1998年全年的销售总额。但由于研发和行销的成本太高，亏损额反而加大了，贝索斯似乎低估了建造网络虚拟环境所需要耗费的成本。书店及其零售连锁店在很大程度上依靠开设新店来增加收益，而Amazon却可以避免这项巨大的成本开支，但在诸如电脑系统、信息采编、数据目录等方面投入很大——这是公司亏损的重要原因；另外Amazon不得不花费上亿美元用做促销以吸纳新的顾客——1998年秋季Amazon每获得1美元要投入24美分宣传，而相比之下传统零售商只需付出4美分。
相信未来，相信自己的未来观会被证明是正确的——这是贝索斯坚定的信念，他认为世界上有些事情要以“Amazon方式”来解决，也就是要有长远眼光。贝索斯解释说：“譬如要消除世界上的饥饿，假如你制订一个5年的计划，你会对结果感到很沮丧。假如你制订一个100年的计划，尽管那时我们都不在了，但这问题也许就能解决了。人们满怀激情地相信互联网和电子商务的未来，因此他们也多多少少是带着这种信仰来投资的。我们确信，一味专注于短期的利润，肯定是一个大错误。我们当然必须关注长期的利润。”
《时代》选中亚马逊的CED贝索斯为风云人物，绝对名副其实，对亚马逊研究越深，越觉得它确实在各方面都具有王者风范。
有1560万种理由认为亚马逊是电子商务之王。这1560万正是亚马逊的到1999年年底的顾客人数，是1998年的两倍多。亚马逊已成功地从书商转向零售门户。顾客在Amazon．com购买了价值大约14亿美元的书籍、CD、玩具等。Ama?zon．com这个品牌已经获得了1．18亿美国人的认可。
贝索斯不相信顾客是善变的，他认为顾客是永恒的财富，互联网是一股飓风，而风暴中永恒的只有顾客。所以以顾客为中心是Amazon的信条，他鼓励顾客参与评价商品；为每个客户可能购买的每件东西提供建议，结果约70％的销售额来自回头客。亚马逊从网上书店发展到销售音乐、录像、电子产品和玩具，规模越来越大，就在前不久又开通了拍卖业务。
这里销售的图书仍然维持高折扣（连《纽约时报》的最佳畅销书都全部打五折），而且人们在此可以找到有海明威签名的《永别了武器》，以及各种珍稀版本的图书。另外最近该公司推出了一种“网络采购”的特色服务，帮助人们在网络中寻找想买的产品，同时编制好的程序可以提醒用户家人的生日和其他纪念日。
亚马逊开发了。“一次点击”（1－C1ick）的专利技术（回头客买东西时只需要一次点击），并在此技术基础上推出了zShops。zShops就是许可其他网上零售商加盟，可以利用亚马逊的顾客资源，一次点击的专利技术，更重要的是亚马逊帮这些公司解决电子支付。顾客可以在小网站买东西，亚马逊提供顾客信用卡的担保和认证，然后由亚马逊给小网站转帐。亚马逊的唯一要求是：每笔交易收60美分外加4．75％的提成，真是无本万利！
有人认为“亚马逊”没有一分钱赢利，却在股市上获得了成功，是网络泡沫的体现，其实美国股民的眼睛是雪亮的，看着亚马逊的上述“答卷”，不难明白股民为什么青睐亚马逊。其实亚马逊的商业模式就是“发展速度胜过当前利润”。它不是没有能力，而是不想赢利。实际上如果把它的市场推广费用降下来（这方面的费用会随着亚马逊的垄断地位的提升而下降），亚马逊早就赚钱了。不少分析家都认为这绝对是一个高招。
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